Застой переходит в кризис, а кризис – в застой. Как вести бизнес в замкнутом круге российской экономики

В бестселлере «Русская модель управления» Александр Прохоров анализирует историю России. На основе этого опыта он выделяет 18 особенностей управления по-русски.

Чтобы лучше в них разобраться, мы пригласили обсудить с Александром особенности менеджмента в России и задать интересующие вопросы предпринимателя Геннадия Качинского – управляющего партнера Бюро стратегического моделирования МЕТОД. «Понимание национальных управленческих особенностей помогает избежать очень дорогостоящих ошибок», — считает Геннадий.

Главные тезисы беседы:

— Может быть, русский менеджмент — это просто плохой менеджмент? Ведь зачастую результаты достигаются за счет команды, за счет использования личного ресурса людей.

— Русский менеджмент специфичный: он не плохой и не хороший. Его разработали для специфичных условий. Сейчас модель управления приспосабливается к новой мировой экономике. И этот процесс займет долгое время.

Вообще, у каждой модели управления есть свои сильные и слабые стороны. Сильная сторона русского менеджмента — это умение мобилизовать ресурсы.

Это не единственная особенность нашего менеджмента. Примеры успеха связаны зачастую не только со сверхусилиями на коротком временном промежутке. Они связаны с организацией, проектной работой, нестандартными подходами и горизонтальными связями в кластерных автономных низовых ячейках.

— А что это за особенности русского управления?

— Я в своей книге насчитал их 18.

Первая — это маятниковый характер управления. Наша система управления попеременно пребывает в двух противоположных режимах управления: стабильный, застойный, сменяется кризисным, мобилизационным.

В стабильном режиме закрепляется позитивный опыт, осуществляется количественное расширение и рост. А в период кризисов, наоборот, происходит количественное сжатие показателей. Но в то же время осваивают новые технологии, идеологии, образ жизни, новые отрасли и т. д.

Вторая особенность — это то, что я назвал кластерным характером организации. В основе управленческой системы лежат низовые, относительно автономные структуры управления. Значительная часть менеджерской работы выполняется в них, так как вышестоящие организации не могут добраться до подчиненных.

— Не могут или не хотят? Зачастую бывает так, что начальник ставит основную задачу, контролирует какие-то ключевые показатели, но внутрь не лезет.

— Начальство имеет слишком маленький арсенал рычагов воздействия. Эти рычаги могут быть агрессивными, но арсенал все равно беден и не может регулировать низовые подразделения. В них установлены свои сбалансированные отношения, и когда начальник пытается в них влезть, он отодвигает сложившиеся авторитеты и нарушает баланс.

Это было заложено еще в стародавние времена, когда помещик жил в городе или служил в полку, а крестьянская община работала самостоятельно. Потом община переехала в города, воспроизвелась уже в городских условиях. Появились товарищеские суды, балансовые комиссии, все такое прочее. Так оно примерно в современном антураже существует и до сих пор.

— Третья особенность — неправовой характер регулирования . Для кризисного и застойного состояний характерны разные правила поведения, разная этика. То, что хорошо в одни периоды, плохо в другие. Конкурировать в кризисные времена — нормально. А в периоды стабильности высовываться не принято. Внедрять интенсивно-правовой подход в управление значит жить по одним и тем же законам и в застое, и в стабильности. Такой подход нереалистичен. «Корпоративное управление обязательно появится в глобализирующихся отраслях».

— Я как-то работал в компании с зарубежным капиталом. У нас были совладельцы-французы. И первое, что они внедряли, — это очень четкое разделение ролей и корпоративную систему взаимоотношений. В этой системе есть четкое распределение зон ответственности, и, поработав в ней, я должен сказать, что это очень круто, когда собственник работает в зоне своей компетенции и не лезет в сторону управления менеджера. В итоге это позволило построить организацию-лидер на рынке стран. Как это соотносится с неправовым характером управления?

— Дело в том, что корпоративное управление – штука для мира экзотическая. Она произошла в Западной Европе и с большим трудом внедряется в других национальных культурах. В России есть базовые механизмы, которые говорят, что она может быть успешно внедрена. Потому что одна из важных предпосылок для корпоративного управления у нас есть. Это привычка у вышестоящих звеньев понимать, что у нижестоящих может быть своя автономная повестка дня. В каждой сфере есть автономия, управленческий люфт. Начальство с этим мирится.

Но другие черты нашей модели препятствуют эффективному корпоративному управлению. В частности, принципиально стремление уйти от прозрачности подразделений. Это огромный минус.

Главная сложность во внедрении настоящего корпоративного управления в России — это большая дистанция власти. Я не сталкивался ни с одной корпорацией, где бы ее не было.

Корпоративное управление обязательно возникнет в отраслях, которые глобализуются, где основные партнеры – из-за рубежа, которые сами действуют по корпоративным правилам.

Следующая особенность, с которой я даже начинал книгу, – это неэффективность и результативность управления. Это своеобразный парадокс нашей модели. Управление у нас неэффективно по соотношению затрат и результата. В большинстве сфер на единицу результата мы тратим больше ресурсов — сырья, материалов, рабочего времени, денег и т. д.

Но это управление результативно: поставленные цели, хоть с перерасходом, но достигаются. Сначала привлекаются ресурсы, в долгосрочной перспективе приходит весомый результат, а он позволяет привлечь еще больше ресурсов. Такая вот своеобразная национальная пирамида.

Перерасход ресурсов не мешал российской экспансии, пока ресурсы были безграничны. А к началу ХХ века стало ясно, что они истощаются. Русская модель управления вступила в длительный кризис.

Пиковый момент, который показал, что невозможно управлять дальше таким способом, — это Великая Отечественная война, когда соотношение затрат и результатов было катастрофическим. С одной стороны, результата достигли. Но несравнимы были боевые потери — сколько наши потеряли и сколько немцы… У нас, по штатным данным, Красная Армия потеряла 14,5 млн, а с той стороны потери составили 2,5 млн. Это соотношение хуже, чем в подавляющем большинстве войн, которые вела Россия со времен Батыя и его нашествия.

— Из которого не выбралась, видимо, до сих пор.

Какие-то сферы да, другие — нет. В итоге там, где ресурсы ограничены, России делать нечего в плане конкурентоспособности. Но мы преуспеваем в сферах, где они не ограничены. Никто ведь не тормозил ресурсы космических и атомных проектов. Поэтому мы в космос полетели. Никто не ограничивал русский язык, и русская литература стала сильной и вышла на второе место в мире.

— Но бизнес ведь работает ради прибыли. А прибыль — это соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов. А что безграничного именно с точки зрения рентабельности, с точки зрения бизнеса? Безграничного в бизнесе — идеи разве что.

— В сегодняшних реалиях безграничные ресурсы относятся к интеллектуальным и находятся в сферах хай-тек и софт. Человеку никто не мешает расти, привлекать других людей, учить их. Обучение тоже безграничный ресурс.

Кроме того, наш сильный ресурс — это заточенность на проектную работу. Зная, что период активной деятельности короток, в России умеют создать команду и в условиях ограниченного времени завершить сложный проект. Это то поле, где хорошо получается у русских, и на нем надо действовать.

Это универсальные палочки-выручалочки, за которые хватается любая фирма, когда оказывается в сложной, кризисной ситуации. Люди решают, куда стоит бросить ресурсы, а на чем их лучше сэкономить. Для нас это естественно, но не все так могут. Это надо использовать.

Чтобы перевести организацию в кризисное состояние, существуют специальные параллельные структуры управления . Я не сталкивался с подобным в других странах. Это, например, как сейчас губернаторов контролируют представители президента. Они вроде бы ничего не делают, но держат губернатора на крючке.

Параллельные структуры делают возможным переход из застойного стабильного состояния в нестабильное. Сам этот переход противоестественен для человека и организации, потому что вынуждает больше работать, прилагать усилия и рисковать.

— Но ведь получается, что в нормальном, стабильном режиме организация вынуждена содержать дополнительную резервную систему управления? Она требует дополнительных ресурсов и снижает себестоимость.

— Да, причем она не просто существует, а периодически проводит нечто вроде учений. Так, например, отраслевые отделы ЦК ВКП (б) форсировали эвакуацию промышленности на восток. Они перехватывали управление и вывозили целые заводы. И эта система тогда спасла эвакуацию, хотя была расточительной. Но тут важнее именно достигнутый результат.

– Какова следующая особенность?

Еще одна особенность — это подавление конкуренции в стабильный период. При этом в последующий период нестабильности конкуренция воссоздается очень быстро.

— Но факт наличия конкуренции — это гигантский позитивный драйвер для развития, для бизнеса, для людей. А в ее отсутствие человек «разлагается» и ему сложно вернуться в рабочий, конкурентный строй. Может, мы, русские, просто боимся конкуренции? А это становится корнем больших проблем.

— В сумме в русской модели управления объем конкуренции не меньше, чем в других. Но она неравномерно распределена по времени. Это более травматично и, строго говоря, невыгодно.

В период стабильности конкуренции нет совсем. Но когда вынужденно наступает кризис, конкуренция появляется в таких агрессивных формах и в таком объеме, что потом все с ужасом вспоминают эти периоды. Как сейчас «лихие 90-е». Конкуренция, которую сдерживали до этого несколько десятков лет, пришла в политику, экономику и бизнес. Все это рухнуло, а для населения это был огромный стресс. Некоторые до сих пор в себя приходят.

Сейчас у нас в стране путинская стабильность — аналог застоя. Шаг за шагом конкуренцию подавляют.

Следующая особенность нашей модели управления — это такой же маятниковый характер импорта идей, технологий, опыта , совпадающий с периодами стабильности и нестабильности. В периоды стабильности ничего нового не осваивают и из-за границы принципиально не берут.

— То есть высокомерное отношение к окружающим.

— Да. Так было и после нашествия поляков с литовцами, и после 1812 года, и после Великой Отечественной войны. Мы только тем и занимались, что хвалили себя. А после поражения в войне или после реформ, как в начале 90-х, наоборот: любой иностранец — это мессия, который расскажет, как нам жить дальше.

Такой маятник, конечно, не самый эффективный способ использования чужого опыта.

Здесь вытекает еще одна особенность: роль национальных меньшинств и иностранцев в управлении. В периоды стабильности у нас выдавливают из органов власти, бизнеса, культуры, идеологии всех нерусских и тех, кто хотя бы «не косит» под русского. А в кризис русские, наоборот, оказываются в меньшинстве.

— Есть мнение Ицхака Адизиса, что в период своего роста организация наиболее открыта и интеграция принимается всегда позитивно. Например, я знаю владельцев и крупных бизнесменов, которые принципиально делают, чтобы у них часть бизнеса была за рубежом. Это дает доступ к современным технологиям и является мощнейшим драйвером их развития. Интеграция — это очень важно с точки зрения бизнеса и личного развития.

— Отличный комментарий! Но в России все не так просто. Так складывалось на протяжении истории. В элите Петра I русский был, скорее, исключением среди «птенцов гнезда Петрова». То же было и в большевистском правительстве, и в составе олигархов при Ельцине. В эти периоды требуются люди определенных качеств, умеющие с детства конкурировать, не связанные стереотипами уравнительного поведения. Русские не успевают это освоить, поэтому начало реформ закладывают иностранцы или те, кто учился за границей. А ближе к застою русские осваивают правила конкуренции и вытесняют иностранцев.

Если организацию не подгонять сверху или не заложить в нее собственный драйвер, то темпы деградации будут очень высокими.

— Как этому противостоять?

— Чтобы противостоять, нужно переводить ситуацию в нестабильный режим. Да, он имеет свои недостатки, но пока в стране нет технологии, как стабильно, интенсивно, конкурентно работать, не приходя в нестабильный режим.

Есть отдельные островки. Когда-то это были крестьяне-отходники, сейчас это передовые вузы, некоторые театры, бизнес-единицы. Но люди туда рекрутируются по жестким критериям, а трансляция опыта идет в очень узкие круги. Поэтому пока я не вижу технологий для масштабирования этого опыта на всю страну.

Следующая особенность – низовая солидарность . Все подчиненные чувствуют, что они «одной крови» и помогают друг другу против начальства. Даже к чужому человеку так относятся, если он подчиненный. А если мы в одной организации, то однозначно горизонтальные интересы идут в приоритете перед вертикальными. Мне защитить коллегу важнее, чем отстоять интересы фирмы в целом. Конкурентное поведение внутри коллектива не награждается, а, наоборот, наказывается. Такого человека в конце концов выживают.

Управление сверху-вниз тянет за собой защитный механизм. Он пошел еще с крестьянской общины.

— А зачем? Человек получает определенное удовлетворение, когда он эффективно задействован, когда у него высокая продуктивность. Это в том числе приносит и результат. Тот, кто продуктивность показывает, он, наоборот, показывает коллеге, что планка-то выше, стремись.

— А зачем товарищу это надо? Товарищу надо сохранить свое рабочее место. Если один может делать больше, то тот, кто делает меньше, не заинтересован в таком раскладе. Ему бы хотелось, чтобы все делали одинаково.

Эта солидарность сказывается на всех уровнях, она у директоров тоже есть. Поэтому приходится содержать обширный контрольный аппарат . По этой причине у нас отделы технического контроля есть в цехах. А по идее, их быть не должно: смежники должны друг друга контролировать.

В стабильные застойные стадии неизбежно складываются тенденции к уравниванию доходов . Эта стратегия кажется оптимальной, но с долгосрочной точки зрения она невыгодна.

Сейчас уравниловка идет сверху вниз. В 90-е в разных областях России были разные модели взаимодействия бизнеса и власти. Где-то губернатор был хозяином бизнеса, где-то была многополюсная система (как в Ярославле или Самаре), где-то складывалась симметричная система.

С наступлением путинской стабильности сформировали новую финансовую систему, по которой ресурсы концентрируются в Москве, а потом раздаются. Это вызвало смену моделей областных экономик.

— Получается, что верхний уровень управления в данной ситуации выступает в патерналистской роли. Я заберу у вас все ресурсы и раздам более-менее равно.

— Именно. Стало невыгодно быть эффективным. Выгоднее было получать трансферы, субсидии, субвенции. Сложилась патерналистская система, при которой большее количество ресурсов получают не те регионы, которые больше работают, а те, у которых своих средств нет.

Где-то с 2004 года я наблюдаю резкое снижение различий в уровне жизни по областям. Есть очень эффективные области — типа Калужской — и есть совсем «лежащие», которые никогда ничего не делали (Костромская или Ивановская). Но зарплаты и благоустройство городов стали примерно одинаковыми.

— Стимулируются не те, кто работает лучше: модель поведения, когда «мы серые, убогие, помогите нам».

— Сейчас эта уравниловка спускается на уровень городов, а через 10 лет она будет на уровне отдельных производственных и административных единиц.

Для центра — это рациональное поведение. Он обеспечивает себе электоральную базу. Для него выгоднее забрать у лучших и отдать худшим, чтобы снизить градус недовольства. Но такое поведение выгодно и рационально только в краткосрочной перспективе.

В связь с этим выходит наше русское особое отношение к деньгам . В менталитете заложено через фольклор, что богатство ты в конце концов потеряешь и по наследству не передашь. Русские относятся к деньгам достаточно легко. Горизонт личного планирования очень короткий. Нет смысла закладываться надолго, ведь обязательно что-нибудь случится. Даже у среднего класса крайняя неуверенность в материальном положении. Большинство людей не строит наперед свою финансовую стратегию. Разве что только на черный день копят.

Кроме фольклора есть еще одна причина такого отношения. Наше общество уютно построено для серых и убогих. Во все века можно было прожить не работая. Всегда система уравниловки, перераспределения ресурсов от лучших к худшим позволяет прожить худшим.

— Но при этом я вижу, что у нас огромный культ личного благосостояния. То есть человек может быть каким угодно подлецом, это не важно. Важно, что заработал человек денег, на чем приехал, где он живет, где учатся его дети и так далее. Вы это наблюдаете?

— Наблюдаем. Не в такой катастрофической форме, как вы говорите, но это есть. У меня есть гипотеза, что для всех народов, выходящих из традиционного или модернового, более развитого общества это характерно. Они разрывают старые типы, старую мораль, а новой еще нет. Поэтому традиционные инстинкты проявляются в наиболее грубых формах. Это признак на самом деле позитивный и говорит о том, что началось разрушение старого менталитета.

— Следующая особенность — это так называемая «заначка» или наличие скрытого ресурса . Наша знаменитая коррупция — это частная форма проявления «заначки» на современном уровне. Русская модель управления — это развернутая в пространстве и времени старомосковская модель управления. А старомосковская модель управления – которая началась в государстве Московском с того, что не донесли до хана Золотой Орды. Собирали дань каждый год, а отвозили в Орду раз в семь лет. На эти деньги стоит Кремль, пушки.

— Есть такое ощущение, что у очень большого количество населения, в частности у работников, с заначкой плохо. Уровень закредитованности населения какой-то дикий. При этом у государства вроде есть заначка.

— По мировым меркам с населением пока все нормально. Наше население настолько пуганое, что очень рационально себя ведет в экономическом отношении. Оно рациональнее в финансовой сфере на микроуровне, чем страна на макроуровне и бизнес на среднем уровне.

— Хорошо. Если возвращаться к особенностям системы управления. Вам не кажется, что особенность русской системы управления в том, что это не договор равного с равным, а попытка договора руководителя и подчиненного. Если посмотреть на западную систему управления, то там работник, как равный, принимает на себя определенные обязательства и должен выдать результат. А у нас возникает манипулятивная история. Не в этом ли корень проблем?

— Вы сейчас изложили то, что я называю восемнадцатой особенностью нашей модели управления — это компромисс между начальником и подчиненным . Одни делают вид, что управляют, а другие — что исполняют. И отсюда вытекает большое количество проблем. В результате приходится переводить систему в нестабильный режим, когда все очень жестко и для руководителя, и для подчиненного.

А отсюда я выделил еще одну особенность — это специфика лидерства в России. Исходя из режимов, в России существуют два типа управления — стабильный и нестабильный. Им соответствуют два типа лидеров. Одни приходят в стабильный режим — это лидеры-назначенцы. Другие — накануне перехода в нестабильный или в самом начале нестабильного — лидеры-самовыдвиженцы. Ленин, Троцкий, Ельцин, Навальный — это самовыдвиженцы, их никто не назначал. А вот большая часть царей, секретари ЦК КПСС, Путин — назначенцы.

— Получается, это как бы две части русского «нездорового» цикла. Как можно выйти из него?

— Это самоподдерживающийся механизм. Руководители терпят такую модель управления, продолжают воспитывать людей, которые другого не приемлют. Это колея, и из нее все равно придется выбираться. Мы помаленьку выбираемся. Русские невероятно пластичны. Народ, который может в течение года менять свое поведение, — он и в глобальном отношении пластичен. Единственное, что остается, — привычка менять свое поведение. Так что изменимся. Нас вдохновляет пример Китая. Они 200 лет они приспосабливались. Приспособились. Сейчас встали на нормальную колею и поехали. Нас то же самое ждет.

— Ваш прогноз на ближайшие 20–30 лет? Как вы думаете, что будет в России в 2050 году?

— Я думаю, что национальные государства еще сохранятся, но их роль упадет. Бизнес, культура, образование, медицина — все будет вненациональным.

Доля России в мировой экономики не вырастет, потому что населения мало. Пока наши стереотипы толкают нас в такую внешнюю политику, которая наносит ущерб долгосрочным интересам. Но все, что нас изолирует от мирового рынка, нас тормозит. Поэтому чем сильнее будет наша интеграция в мировой рынок, в глобализацию, тем сильнее будет Россия.

Скорее всего, у нас уменьшатся территории. Северный Кавказ не будет в составе России. Также, по-видимому, будет конфедерация с Якутией и Бурятией. Доля в населении там растет вместе с сепаратистскими настроениями. Им невыгодно быть отдельным государством, они, скорее, будут в конфедерации с Россией.

Россия будет более европейской страной, чем сейчас. Период стабильности закончится. Нас ждет нестабильность, и любая жизнеспособная бизнес-структура начнет развиваться как на дрожжах. В этот период выиграют те, кто выживут. Как в 90-е: те, кто вырос в семьях, где была система работы со сбережениями и ответственное финансовое поведение, смогли заработать.